OTELCİLİKTE BÜTÇELEME

Bütçeleme, her sektörde olduğu kadar otelcilik sektörü için de son derece önemlidir. 10 yılı aşkın bir sürenin sonunda her ne kadar uygulamasının hala daha çok zor olduğunu görsem de bu, bir bakıma, bütçelemenin otelcilik sektörü için ne kadar önemli olduğunun bir başka göstergesidir.

Ben, uygulama zorluğunu iki ana başlıkta toplayabiliyorum. Birincisi, yönetimde bütçe bilinci, ikincisi ise bütçeleme araçları. Ülkemizde, her ikisinde de son yıllarda büyük yol katedildiğini görsem de henüz istenilen seviyeye geldiğini söylemek için erken.

Otelcilerin “alaylı” dan “okullu” ya geçiş süreci, bütçe bilincinin de yaygınlaşmasına büyük katkıda bulundu. Artık Turizm ve Otel İşletmeciliği mezunu otel yöneticilerinin mali zorunluluklardan öte, yönetim bilincinin doğal bir parçası olarak bütçeyi görmeleri, esas gelişimi sağladı. Bunu da, bir önceki paragrafta engel olarak gösterdiğim ama artık aşılan bütçeleme araçları destekledi. Son yıllarda ülkemizde yıllardır turizm sektörüne hizmet eden bilişim şirketleri, sektörde ciddi bir bütçeleme programı eksikliğini görüp çözüm üretmeye başladılar ve ortaya her yıl kendini yenileyen ve gittikçe iyileşen yazılımlar çıktı.

Bana göre teknoloji çağının en büyük gerekliliklerinden biri olan bilgisayar donanımı, doğru yazılımla desteklendiği zaman ortaya tatmin edici sonuçlar çıkarıyor. Nedir bu birleşim? Kısa zamanda, esnek, karşılaştırılabilir, kolay modifiye edilebilir, senaryo üretebilir bütçe sistemi.

Özellikle son yıllarda, sektörde eksikliğin bu yönde olduğunu görüp, çalışmalarımı yoğun olarak bu yönde gerçekleştirdim. Özellikle de yazılım desteğiyle, ortaya gerçekten istenen sonuçları alabileceğiniz bütçe yapısını oluşturmak mümkün oluyor.

Bütçe Yapısı ve Bütçeyi Kimler Yapar ?

Bütçe yapısı bir otelden diğerine farklılık gösterse de temel olarak aynı paydada birleşmelidir. Muhasebeden akan, tek düzen muhasebe sistemine uygun mizan rakamlarının aksine yönetsel bakışla irdelenebilir bir yapı. Burda, klasik anlayışın biraz dışına çıkmakta fayda var. Bütçe ve bir sonraki yazımda değineceğim faaliyet raporu yapısı, otel yönetimine bütçe, fiili ve geçen ay (ya da yıllık) gibi karşılaştırma yapma imkanını sunmalıdır. Üstelik bu yapı, departman bazında da olmalıdır. Ancak bu şekilde bütçe, genel müdür ve muhasebe müdürnün yalnız başlarına yaptıkları, fazlaca hedef niteliği taşımayan, sonuçlarının kimseyle paylaşılmadığı bir yönetim aracı olmaktan çıkar. İdealinde, departman müdürleri ve genel müdür bir toplantıda, özet tablolarda görmek istedikleri bütçe kalemlerini ana hatlarıyla yapıya dahil ederler. Daha sonra departman müdürleri, her departmanın üzerinden tek tek geçerek departman kar-zarar sonucuna gelecek yapıyı detayıyla oluştururlar. Bu süreç, ilk başta uzun gibi görünse de sadece bir kere yapılıp daha sonraki yıllarda sadece küçük revizyonlarla güncelleneceği düşünülürse katlanılması ve dikkatlice harcanması gereken bir emektir. Bir kerelik yapılan bu işten sonra geliştirilmiş yazılımlar yardımıyla, bütçeyi değişen şartlara göre modifiye etmek (asıl bütçeyi koruyarak senaryo üretmek), bütçeyi, fiili ve geçen dönemki durumu yan yana görerek sapmaların hemen önlemini almak daha kolaydır. Tabii ki departman müdürlerinin ortaya çıkardığı bir bütçeye, yine departman müdürlerinin sahip çıkması da beklenmelidir. Bunun bir sonraki adımı, daha sonraki yazılarımda değinmeye çalışacağım performans değerlendirmelerine kadar gitmelidir.

Kimler Kontrol Eder ?

Bütçenin pekçok sahibi olduğunu biliyoruz ama bir de bütçe, faalieyt raporları oluşturma, sapmaları ortaya koyma ve araştırmaanlamında, gerektiğinde alarm ziline basacak bir opereasyonel analiz ve kontrol uzmanın da varlığı pekçok yönden faydalı olacaktır. Bütçe yapısındaki değişiklikleri zamanında yazılıma uygulamak, hatasız sonuç üretmek, periyodik faaliyet raporlarının hazırlanmasından sorumlu olacak bu kişinin aynı zamanda turizm sektörüne özel deneyimi olması da gereklidir. Her ne kadar bütçe, bütün sektörlerde yapılsa da turizm işletmelerinin farklı dinamikleri, sektörü ayrı bir yere konumlandırmaktadır. Aylık dönemlerde yapılacak departman müdürleri ve genel müdür katılımlı bu toplantılarda da bütçe uzmanı, sonuçları sunar ve çözüm önerileri getirir. Arıca bütçe uzmanının iç denetim konularına da vakıf olması, bütçe aylarının dışındaki zamanlarda da operasyon kalitesine katma değer yaratacak faaliyetlerde bulunmasını sağlayacaktır.

Özetle insan, planlama içgüdüsü ile doğar, her işi, küçük büyük bakmaksızın, doğal olarak, farkında olmadan planlarız. Bunun temelinde yatan sebep akılcı bir davranışla az uğraşla çok iş yapmaktır. Aynı bu şekilde düşünerek, otelcilik gibi rekabetin yüksek olduğu, global ekonomik ve politik olayların etkisinin olumlu ama çoğunlukla olumsuz etkilerinin çok çabuk hissedildiği bu sektörde amaç, ileriyi daha net görmek, değişen şartlara karşı hazırlılı olmak, geçmişte yapılan hatalardan ders almak ve geleceği daha iyi planlayarak daha az yorulmak olmalıdır.