Yiyecek içecek departmanı bütçeleri hazırlanırken dikkat edilecek nokta departmanın satışlarının üniteler bazında açıkça gösterilmesi, ayrıca her tür satış kaleminin, dayanaklarını da teşkil edecek şekilde istatistik verileri de içermesidir. Kahvaltı, Öğle yemeği ve akşam yemeği satış rakamları Odalar departmanı BB,HB,FB tahminlerinden yararlanılarak hazırlanmalıdır. Odalar bölümü tahminleri hazır değil ise Yiyecek içecek bütçesinin de bu kısmı hazır oluncaya kadar bekletilmelidir, Oda satış tahminleri hazır olduktan sonra bu kısmın hazırlanması yoluna gidilmelidir. Yiyecek içecek departmanı extra gelirlerini üniteler bazında ve kişi/kuver olarak istatistiklerle destekleyerek hazırlamalıdır. Bu çalışmalarını yaparken hem odalar departmanının hazırladığı doluluk oranlarından ve hem de mali işler den alacağı geçmiş verilerden de yararlanarak ileri dönemde hangi birimde kaç kişi/kuver olarak ve ortalama ne fiyattan olacak şekilde yiyecek içecek gelirlerini planlamalıdır. Pansiyonlar ve extra yiyecek içecek gelirlerinin dışında banquet/ziyafet gibi faalietleri de varsa banquet lerinde detaylı bir şekilde projeksiyonlanması gerekir. Yani hangi salonda ne tip organizasyon ve kaç kişiyle, ortalama ne fiyattan yapacaklarını salon kapasite kullanım oranlarına göre ay bazında hazırlanmalıdır. Bunların dışında salon kirası vs. gelirleri var ise onlarda planlanmalıdır. Yiyecek içecek bütçesinin gelirler ile ilgili kısımları tamamlandıktan sonra giderler ile ilgili kalemler planlanmalıdır. Planlanan gelirleri kaç personelle hizmet vererek elde edeceğinizi ay ay planlanan iş durumuna göre ve salonlarda görev yapmasını tasarlayacağınız personel sayısına göre ve personellerin maaş (brüt+diğer) durumlarına göre, Personel ve ya mali işler birimleriyle de koordineli bir şekilde çalışarak tahminleyebilirsiniz. Aynı şekilde yiyecek içecek malzeme maliyetlerinizi (Cost) de mali işler birimine bağlı cost control birimiyle koordineli çalışarak ve ileriye yönelik olası fiyat değişimlerini de dikkate alarak tahminleyebilirsiniz. Bu arada söylemeden geçemeyeceğim. gelirlerinizi planlarken kuverden bahsettik. Genel de kuver konusunda bir yanlış anlaşılma vardır. Bunu düzeltmeden geçmeyelim. Oda şu, restoranınızda 4 kişilik bir masa var ve masada 4 kişi oturuyor. Fakat sadece 1 kişi kola içiyor diyelim. Diğer kişiler herhangi bir yiyecek ya da içecek almıyor. Genelde siparişi alırken servis görevlisi arkadaşlar order a kuveri 1 olarak geçmekteler. Bu çok yanlış ve yanıltıcı bir uygulama... Çünkü 4 kişilik masanız işgal edilmiş durumda... yani siz 1 kişi ye 1 kola satmış olmuyorsunuz, 4 kişiye 1 kola satmış oluyorsunuz... Yani bu masanın average beverage check'i bir kola fiyatının 1/4 kadar... Diğer türlü 1 kuver 1 kola dendiği zaman servis görevlisi tarafından, yiyecek içecek aysonu raporlarının hazırlanmasına kadar hem kuver sayıları ve hemde ort. kuver fiyatları yanıltıcı olur... Yapılacak yorumlarda da yanılgı payı çok yüksek olur... Çünkü 1 kişiye 1 kola satmanın yorumuyla, 4 kişiye 1 kola satmanın yorumu arasında çok fark vardır. 30 kişinin olduğu salonda 10 kişiye 10 kola satıp ort kuveri 1 kola fiyatı olarak görmek yiyecek içecek müdürünün herhangi bir önlem almasını gerektirmez ama 30 kişiye 10 kola satıldığını görmek ise, ortalama kuver fiyatını 1/3 kola fiyatına çekeceğinden derhal önlem almaya iter. Çünkü şu tespitte bulunabilir. "müşteri var fakat mevcut müşteriye yeterli satış yok.." dolayısıyla bunun nedenlerini ivedilikle araştırıp bir takım kararlar verebilir. Bu bakımdan sağlıklı bir kuver tespit edilmesi konusu en başta atlanmaması gereken bir konudur. Dolayısıyla bütçelere de kuverler ve rakamlar aynı şekilde yansımalıdır ki gerçekleşenle yan yana koyulabilsin... Aynı şekilde departmanın diğer giderleri de planlanarak bütçe onaya hazır hale getirilir. Ancak bir diğer konu yiyecek içecek departmanının diğer giderler kalemi içerisinde yer alan "müzik ve eğlence" şayet banquet/ziyafetler için tutulan müzisyenleri kapsıyor ise sorun yoktur. Fakat karar vermesi F&B müdürünü aşan büyük sanatçı konserlerini kapsıyor ise bu tip giderlerin F&B departmanından ziyade dağıtılmayan masraflarda yer alabilecek "müşteri eğlenceleri/guest entertainment" kaleminin altında yer alması çok daha doğrudur. Bu tip masraflar tabiki F&B departmanının gelirlerini arttırıcı yönde etki yapacaktır ama diğer departmanların gelirlerini arttırma yönünde tanıtım maksatlı etkileri de olabilir. Bunun yanında zarar riski yokmudur, tabiki vardır... Sorumluluk muhasebesi de bunu gerektirir. Yani karar veren sorumlu olmalıdır... Şayet bu tip büyük konserlerin kararını vermek F&B müdürünün yetkileri dahilinde ise o zaman tabiki F&B bütçesinde görünmesinde yarar vardır... Son olarak bütçelediğiniz rakamların kdv hariç rakamlar olması gerektiğini belirterek konuyu bağlayalım. Yiyecek içecek departmanı ciroları yüksek, masrafları yüksek, kar marjları ise satışlarına oranla düşük olan hassas bir departmandır. En küçük olumlu ya da olumsuz sapmaların karlılık neticelerini +/- yönde süratle değiştirdiği bir departmandır. Bu bakımdan departmanın başındaki arkadaşların, mali işler birimleriyle çok sıkı bir koordinasyon içinde olmaları ve departmanlarının gidişatını sadece ay sonlarında değil, çok daha sık takip etmeleri gerekir. |
OTEL İŞLETMELERİNDE YİYECEK İÇECEK MALİYET KONTROLÜ (COST CONTROL)
|
cok
sevıdıgım ve herzaman dıkkatle okudugum bır otel yonetıcısının yazısını
sızlerle paylasmak ıstedım OTEL İŞLETMELERİNDE YİYECEK İÇECEK MALİYET KONTROLÜ (COST CONTROL) Yiyecek içecek satışlarının malzeme maliyetleri tüm dünyadaki otelcilik sektöründe üzerinde çok hassasiyetle durulan bir konudur.. Satılan yiyecek içecek maliyetinin hesaplaması diğer tüm sektörlerde olduğu gibi otelcilik sektöründe de aynı şekilde hesaplanır. Yani; Dönem başı stok + Dönem içerisinde yapılan alımlar -Dönem sonu stok = Brüt maliyet (Gross Cost) Rakamsal olarak ifade edelim; şayet Dönem başındaki malzeme stokumuz100 TL ise (ki bu aynı zamanda bir önceki dönem sonu stokudur) ve dönem içinde 500 TL mal/zeme almış isek ve o dönemin sonunda yaptığımız fiili (tartarak, sayarak,ölçerek) sayımın kuruşlandırılması neticesinde de elimizde 120 TL tutarında malzeme kaldığını tespit etmiş isek, ilgili dönemde 100+500-120=480 TL malzeme tüketimimizin olduğunu rahatlıkla söyleyebiliriz. Bu bulduğumuz rakamdan "Satışların maliyeti" diye söz etmek yanlış olur. Bu rakam yani 480 YTL o dönemde yapılan tüm tüketimi (Brüt maliyeti) ifade eder, bu tüketimin içerisinde örneğin Satılan yiyecek maliyeti, fireler, zayi olan malzemeler, ikram ve ağırlamalar, personel yemek maliyetleri ve diğer maliyet unsurları da vardır. Bu diğer maliyet unsurları otelden otele değişiklik arz edebilir çünkü her otelin satış politika ve stratejilerinin birbirinden farklı olması son derece normaldir... Dönem içerisinde yapıldığı tespit edilen örneğin tüm yiyecek malzemesi tüketiminden "Satılan yiyecek maliyeti" hariç, ay içerisindeki çalışmalarda hesaplanacak diğer tüm maliyet unsurları çıkartılarak "Satılan Yiyecek Maliyeti" tutarına ulaşılır... Neden dönem içerisinde satılan yiyecek maliyeti hesaplama çalışmalarını yapmıyoruz, çünkü fireleri,zayileri, ikram ve ağırlamaları, personel yemek maliyetlerini ve diğer yiyecek maliyet unsurlarını hesaplamak çok daha kolay ve daha çabuk olduğu için.. Başka da hiç bir sebebi yok... Gerçi hesaplasak da neticede matematiksel olarak varılacak nokta aynı yer olacaktır. Çünkü bu tüm maliyet detayları toplamı bize biraz evvel yukarıda hesapladığımız Brüt yiyecek tüketimini verecektir. İlla onu da hesaplayalım deyip ısrar edenlere tavsiyemiz; Cost control birimine 1-2 eleman daha almaları ya da maliyetlerin çıkarılması konusunda epey sabır göstermeleridir. Bu noktada artık % kaç maliyetle yiyecek ya da içecek satışı yaptığımızı hesap edebiliriz. Bulduğumuz Satılan yiyecek ya da içecek maliyeti tutarını, o dönemin satış rakamına bölüp 100 ile çarptığımızda satılan yiyecek ya da içecek maliyetini yiyecek ya da içecek satışlarının bir yüzdesi(%) olarak ifade edebiliriz... Burada otelcilik sektöründeki ezberden kaynaklanarak yapılan yanlışlığı düzeltmemizde yarar var... O da şu ki, otelcilikte illa %30 yiyecek maliyeti ve %15-20 arası içecek maliyeti olması gerektiğinin dillerde cahilce dolaşıyor olmasıdır. Otelcilik sektöründe mutlaka şu kadar yiyecek, şu kadar içecek maliyeti olması gerektiği diye ifade kullanmak son derece yanlıştır... şunu diyebiliriz ama "Yerel ve/ya global anlamda X yılı Lodging istatistikleri, şu kadar oda kapasiteli otellerde yiyecek maliyetlerinin ortalama % şu kadar olduğunu söylemektedir..." Bu demek değildir ki siz hesabınızı iyi yapıp %38 veya %40 maliyetle çalışamazsınız... Bu kesinlikle bir satış politika ve planlamasıdır ve planları, politikaları da yöneticiler belirler... O bakımdan şayet bir otelin yiyecek içecek biriminin başında bir departman müdürü veya genel müdürseniz serbestçe plan ve politikalarınızı belirleyebilir ve neticelerini de olumlu ya da olumsuz olarak izleyebilirsiniz. Burada önemli olan plan ve politikalarınızdan hatırı sayılır sapmaların olmamasına dikkat etmek ve gerekiyor ise ivedi olarak önlem almaktır... % 30, %20 maliyeti başka bir şekilde ifade edelim. % 30 maliyet % 333,33 kar demektir, %20 maliyet ise %500 kar demektir. yani 100 TL ye aldığınız yiyecek malzemesini 333 TL satıyorsunuz yada 100 TL ye aldığınız içecek malzemesini 500 TL ye satıyorsunuz demektir... Neden bu kadar yüksek kar marjı ile çalışıyor full servis oteller ? Nedeni şu; yiyecek içecek departmanı, kendi sorumluluğundaki başarıyı yakalamalı ki, departmanlara dağıtılmayan masrafları karşılamaya bir katkısı olsun. Bu ancak hedeflediği başarıyı yakalamakla olur.. Aksi halde bu departman otele yük olmaktan öteye gidemez... İşte bu sebepten dolayı böylesine yüksek bir kar marjı ile, bir diğer ifade ile böylesine düşük maliyet yüzdeleriyle çalışmak zorundadırlar... Bu satış maliyeti (Sales cost) % leri kimseyi şaşırtmasın. Genelde istatistiklerin söylediği full servis otellerin yiyecek içecek departmanlarının karlılığı (Satışlar-Satışların maliyeti-Personel giderleri-diğer giderler= Y/İ departman karlılığı) net satışlarına oranla % 20-%30 lar seviyesinde olduğudur... % 25 olduğunu düşünürsek demek ki personel ve diğer giderler toplamının satışlara oranı da % 50 dir diyebiliriz. Bu şu demektir; Ful servis otellerde yiyecek içecek departmanının yaptığı her 100 TL satışın 25 TL si satış maliyeti, 50 TL si personel ve diğer giderler, 25 TL si de departman karıdır. Yukarıdaki formülün neticesi yöneticiye bir fikir verebilir, " % şu kadar cost.... ". Bu ifadeden yöneticinin hedefleri yakalayıp yakalayamadığını anlaması hiç zor değil, bütçeyle karşılaştırır sonucu görür... Hedef yakalanmış veya bir miktar aşılmış ise sorun yoktur... Peki ya yakalanamamış ise ?... Bu noktada yönetici/lerin genelde yaptığı ne hazin ki Mutfak bölümünü ve başındaki aşçıbaşını, "Maliyetler yüksek çıktı, nasıl çalışıyorsunuz, nedir bu vs." şeklinde suçlamaktır... Şayet otelde yiyecek içecek maliyetlerinizi ana hatlarıyla çıkartıyorsanız, yapabileceğiniz pek fazla bir şey de yoktur. Çünkü kullandığınız raporlar maliyetlerin nerede ve neden yüksek çıktığını size söyleyememektedir. Hastalığa teşhis koymadan tedaviye kalkışmak da başka hastalıkları doğuracağından, maliyetleri düşürmek için hemen satış fiyatlarına zam yapma yolunu seçmek ise rakiplerinizin fiyatlarından dolayı müşteri kaybına ve iş hacminizde hızlı bir düşüşe neden olacaktır. Benim önerim şu, her satış biriminde satış/ların yapıldığı anda aynı zamanda maliyetler de oluşmaktadır. Öyleyse maliyetlerin oluşumunda ve izlenmesinde bu yolun takip edilmesi çok daha sağlıklı olacaktır. Maliyet raporlarının hazırlanmasında global bir yol izlenmesinden ziyade merceği daha da yaklaştırarak satış üniteleri bazından, toplamda otel genel maliyetine ulaşmak, herhangi bir zamanda yanlış politikalar veya diğer nedenler sonucu ortaya çıkabilecek problemlerin tespitini çok daha çabuklaştıracaktır. Aksi halde problemin olduğunu anlamak için müteakip ayın 5 - 10 unu beklemek zorunda kalırız. Bu tarihte problemin olduğunu anlamak ve ilgili çalışmalara başlayıp teşhis aşamasına yani problemin nedenini tespit etme aşamasına gelmek ise büyük ihtimalle müteakip ayın da kaybedilmesi demek olacaktır.Buna iyileştirme yada bertaraf etme süresini de ilave edersek ortaya 1,5 aylık bir tablo çıkacaktır. Bu da küçücük bir maliyet problemini çözmek için çok uzun bir süre olsa gerek... Ünite bazında maliyetlerin oluşumunu günlük olarak izlemek/izleyebilmek, herhangi bir problem oluştuğunda bunun teşhis edilmesi ve giderilmesi sürecini muazzam derecede çabuklaştırarak yöneticiye durumu anlayıp/kavrayıp süratle karar verme imkanı tanıyacaktır...
Bütün dünyada otelcilik sektöründe şayet
enflasyonist bir baskı söz konusu değilse, maliyetler üç sebepten dolayı
artar. Birincisi eğer despot bir yöneticiyseniz bunun sonucu olarak
personeliniz çalıyordur. İkincisi çalmasa da israflı
kullanıyordur.("Yanlış yönetimlerden kaynaklanan olumsuz personel
davranışları" yazımızı okuyun.) Üçüncüsü ise müşteriye fiyatlamada
tespit edilen gramajdan fazlasını veriyordur...
Maliyetlerin hatırı sayılır derecede düşük
çıkması ise sizi sevindirmesin. Bu defa personel, verilmesi gerekenden daha
azını vererek müşteriden çalıyordur. Maliyetlerin düşüklüğü sizi rahatsız
etmez, aksine sevindirir ve rehavete iterse , emin olun kısa bir zaman içinde
müşteri kaybınız kaçınılmaz olacaktır... Çünkü hiç bir müşteri aptal
değildir. hem 3-5 kat para ödeyecek, hem de bir meşrubat şişesi yerine bir
rakı bardağı kola içecek... "Ama biz bunu banquetlerde yapıyoruz."
diyenler olacaktır içinizde, onlara verilecek tek cevap şu olmalı
"Maliyeti düşürme uğruna yaptıklarınızdan dolayı acaba kaç tane ziyafet
kaçırdınız... kim bilir...?"
Son söz;
Maliyetlerin düşük çıkması da yüksek
çıkması kadar aynı derecede tehlikelidir...
|
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder